當前位置:文章首頁 >> 薪酬福利

干貨:專家告訴你,該這樣與雇員談薪資!

時間: 2016-07-21 11:59:47 來源:93招聘 作者:93招聘 

坦誠、開放地與員工討論報酬問題,是經理工作中十分重要的部分。可是,與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息——一筆數量可觀的分紅,或是一次當之無愧的升職——用數字衡量一個人工作的價值,到底是件苦差事。

 

如果做出最終決定的人不是你,那就更是格外艱難。無論是不是你的決定,有一件事可以肯定:坦誠、開放地與員工討論報酬問題,是經理工作中十分重要的部分。

 

一、聽聽專家怎么說

 

根據最近的一項調查結果,對于公司管理人員與員工就薪酬問題進行艱難對話的能力,73%的企業領導者感到不是“非常有信心”。部分原因在于,很多老板缺乏相關信息,不了解他們為何需要這么做。

 

以下是掌控這類談話的關鍵:

 

1.盡早提出,經常討論

 

與員工坐下來討論薪酬,不該讓對方感到意外。“你談得越頻繁,就越容易。”

 

建議用薪酬討論開始新的一年。

 

探討員工如果達成了(或沒有達成)工作目標,會對分紅和加薪造成什么影響。然后,在整個年度之內不斷核查其工作表現。這樣使得員工不會在年底被正式評估和薪資調整的決定感到意外。

 

第一次討論薪酬,可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和分紅有何預期。這有助于延緩未來的失望情緒和對薪酬區間的預期。另外,如果允許你的員工想象自己處在決策者的角色,他們更有可能做出公正的評價。

 

2.單獨進行業績評估

 

薪酬應與業績掛鉤,不過建議將這兩個主題分開討論。“如果你在業績的陰影下討論收入,那就像是加入了一種雜音,你的員工只會關注薪酬。”

 

換種思路,首先提交正式的評估,專注于個人成長和發展。然后等上幾個星期再告知加薪或分紅的消息。

 

3.盡可能引入多人評估

 

人人都有幾個偏愛的員工——“我們是人:我們喜歡一些人,同時討厭另一些人”

 

不過總有辦法消除那些天然的偏見。

 

建議通過兩人或三人的小組來決定薪酬調整。“當更多的人參與決策時,員工明白其中包含核查與平衡,因此這個過程保證了公平與一致。”

 

4.討論前做好準備

 

新任管理人員總是因為沒有計劃貿然開始討論而犯錯誤。即使你有豐富的領導經驗,提前準備好說辭也會大有助益。寫下你的重點,提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。

 

“當然,你需要代表公司說話,但也不必那么機械。”

 

建議加入同情心去準備。“問問你自己:這個人會怎樣聽取我傳達的信息?你提出的加薪方案不一定會令他們全然滿意。但是,你要做的是說服他們相信,這是個公正的結果。”

 

5.討論員工的價值

 

大多數情況下,這類談話是一個機會,告訴員工他們對機構有多么重要。“你與員工是伙伴關系,你必須讓他們知道,你十分重視他們的貢獻。”別僅僅拋出分紅和加薪。清晰地表達出,你贊賞他們的工作。“你希望刺激他們繼續創造出新的價值。”

 

6.提供決策依據

 

當員工對于加薪或分紅的調整感到失望,往往是因為他們缺乏相關信息。“他們可能是機器上的一顆螺絲釘,卻希望理解整個機器的運轉。”

 

與他們分享總體概況:與競爭對手相比,公司的業績表現;本年度整個機構的加薪或分紅區間。“緊貼事實。解釋行業范圍內同樣職位、具備相同經驗的人的收入狀況。”

 

“了解怎樣才算是公正的報酬,這是你的責任。”

 

7.準備接受負面反饋

 

即使你認為有個好消息要宣布,也要準備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人,不能給每個人帶來他們想要的每一樣東西。”

 

“當員工情緒低落時,確保自己去傾聽他們,發現他們的情緒,但不要輕易退讓。”

 

如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預算——告訴對方過幾天給出答復。如果你認為員工提出的需求是正當的,那就要責無旁貸地為他們爭取利益。

 

“不過,除非你決定采取行動,否則別給人以不切實際的期望。”無論怎么做,不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。

 

 

二、記住以下原則

 

三要:

 

●要明確表達你在意員工的價值——不要僅僅拋出分紅或加薪的數字

 

●要解釋做出決策的過程,使員工理解你的公正

 

●要事先演練你的說辭,以及面對任何不滿的應對

 

三不要:

 

●不要等到年底才討論薪酬問題——應該形成持續的對話

 

●不要在業績評估的最后提出薪酬調整的決定——把兩類談話分開

 

●不要因為員工情緒低落感到驚訝——即使你認為宣布的是個好消息,也有可能低于員工的期望值

 

案例1

 

幫助你的員工準備面對分紅的壞消息

 

Ravikrishna Yallapragada要傳達一個壞消息。他團隊中的一名軟件開發人員(我們姑且叫他Chad)沒有完成任務。“

 

因此,他無法獲得加薪、分紅或股票。幸好,這個消息沒有讓員工太吃驚。Ravi年初就和Chad討論過如何進行薪酬調整。“那時我解釋了業績如何影響薪酬。”

 

Chad知道,如果他完成了預期目標,他的分紅會在某個確定的區間之內,但他如果沒有達成目標,將拿不到任何分紅。

 

一年當中,RaviChad多次進行了一對一的面談,針對他的表現提出反饋,并告訴他需要作何改進。由于他的員工表現不佳,Ravi每兩個月記錄下他們的討論。在年終面談時,Chad一開始非常沮喪。“不過,當我給他展示了一些數據,他接受了現實。他明白自己為什么沒有得到加薪或分紅。”

 

“之后,我指導他在接下來的一年如何避免重蹈覆轍,并且要求他為提升業績負起責任。”

 

不過,盡管Ravi已經盡了力,Chad的業績仍然沒有起色,最終不得不面臨辭退的結果。

 

案例2

 

解釋薪酬調整決定背后的依據

 

兩年前,紐約一家政府機構的COO Mila Deconda(化名)為她的團隊雇傭了一位副CIO,并打算盡快提拔她。現任CIO表現不佳,Mila希望在Sara(同為化名)進入狀態后就請他離職。8個月后,MilaSara提供了這個更高的職位。

 

“不過,當我告訴她這個職位的薪酬,她似乎驚呆了。”這個數字比Sara做副CIO的薪酬提高了1萬元,卻仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪來到這里,我明白她有更高的預期,作為業內人士,她非常了解這份工作的難度有多大。”Mila說。“所以,我明白這番談話將令她非常沮喪。”

 

作為開場白,她解釋了Sara對公司有多大價值,她多么希望Sara接受那個職位。然后,她解釋了加薪有限的原因:機構的預算限制極其嚴格,同時,不能簡單地比照私人機構和其他公立機構的薪酬。

 

幾天以后,Sara帶著一份PPT來找Mila,給她展示其他公共機構和私人機構中相似職位員工的薪酬狀況。“她希望證明那份薪酬不具備競爭力,她是對的。”

 

“但是我請她站在我的角度考慮這個狀況。她知道自己已經是整個團隊中工資最高的人。如果我提升她的薪酬,將會失去其他所有人的信任。我們談得非常艱難,不過她理解了我的處境。”

 

Mila沒有提升薪酬,而是為Sara提供了其他收益,包括更大的團隊。“作為彌補,我允許她為自己的團隊招聘新人,并通過其他方式使她明白,我會支持她的努力工作。”



吉祥招财猫官网 赚钱不容易的电视剧 网店卖首饰赚钱 头条没有v能赚钱吗 投资机制砂场赚钱吗 挖矿赚钱软件苹果手机游戏 孕妇在家做什么可以赚钱 买卖房子不赚钱 美女网站怎么赚钱 开烤鸡店赚钱吗 九游有什么赚钱的游戏 床垫赚钱 乐购代理怎么赚钱 在税务局上班是不是很赚钱 往今日头条发文章能赚钱 gta5线上最赚钱的产业 做微商什么好卖赚钱